موضوع: بایدها و نبایدهای رشد یا افزایش مقیاس استارت‌آپ‌ها

بایدها و نبایدهای رشد یا افزایش مقیاس استارت‌آپ‌ها

چندین سال قبل، مطالعه‌ای در دانشگاه استنفورد انجام شد و نشان می‌داد افرادی که مجبور شده بودند یک رقم را به خاطر بسپارند، در مقایسه با افرادی که باید هفت رقم را به خاطر می‌سپردند، در تصمیم‌گیری عملکرد بهتری داشتند. از هر دو این گروه‌ها خواسته‌شده بود بین کیکی پرکالری و میوه‌ای سالم، یکی را انتخاب کنند و آن‌هایی که عدد هفت‌رقمی را به خاطر سپرده بودند، ۵۰ درصد بیشتر از اعضای گروه دیگر کیک خوردند. مقصر کیست؟ مقصر بار ادراکی(Cognitive load) است.
Bob Sutton، کارشناس رفتار سازمانی از دانشکده مهندسی استنفورد می‌گوید: «زمانی که کسی را تحت‌فشار بار ادراکی قرار می‌دهید، اراده و تمرکزش را از دست می‌دهد.» چالشی که وجود دارد این است که وقتی شرکت شما رشد می‌کند، پیچیده‌تر شده و به‌ناچار باید بار ادراکی بیشتری را تحمل کند. واقعیت این است که با رشد شرکت، به نقش‌های بیشتر، سلسله‌مراتب بیشتر و فرایندهای بیشتری نیاز خواهید داشت و این اجتناب‌ناپذیر است. این همان درسی است که لاری پیج، زمانی که در اوایل قرن بیست و یکم، گوگل وارد رشد سریع شد، با زحمت فراوان آموخت.
«زمانی که گوگل رشد کرد و تعداد کارمندانش به حدود ۴۰۰ نفر رسید، لاری پیج برای روزهای خوب گذشته دل‌تنگ شد، روزهایی که این‌همه مدیر آزاررسان دوروبر کارمندان نبود. به همین دلیل همه را مرخص کرد، چون او لاری پیج بود و توان این کار را داشت. ولی ناگهان به خود آمد و دید که یک مدیر اجرایی دارد که ۱۰۰ مهندس زیر نظرش کار می‌کنند. این وضعیت دوام زیادی نداشت.»
نتیجه اینکه برای مقابله با افزایش پیچیدگی که با محدودیت‌هایی ازنظر منابع انسانی همراه است، باید راهی پیدا کنید. ساتون می‌گوید: «به‌اندازه‌ای فرایند و ساختار جدید اضافه کنید که فرایند و ساختار قبلی به‌طور کامل کنار نرود. فقط به‌قدری فشار بیاورید تا صدای ترک خوردن را بشنوید، نه صدای شکستن را.» ساتون در سخنرانی اخیرش در مرکز کارآفرینی دانشگاه استنفورد، و نیز در آخرین کتاب خود با عنوان Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less که آن را به همراه هاگی رائو، استاد دانشگاه استنفورد نوشته است، آنچه ضمن مصاحبه با ده‌ها رهبر کسب‌وکار ( آن‌ها که در رشد سریع استارت‌آپ‌ها موفق عمل کرده‌اند) آموخته را ارایه نموده است.



بارِ ادراکی را در نظر بگیرید
«هدف سلسله‌مراتب، از بین بردن بوروکراسی نامناسب است.»
این جمله‌ای است از کریس فرای، سرپرست بخش مهندسی توییتر، که طرفدار استفاده از تیم‌های کوچک و پایدار، به‌عنوان واحد اصلی مقیاس است. ساتون به این دلیل جمله فرای را نقل می‌کند که شاهد بوده موضوعی بیشتر از موضوعات دیگر در سازمان‌های در حال رشد اختلال ایجاد می‌کند: انتخاب اندازه نامناسب برای گروه.
یکی از بهترین کارهایی که می‌توانید برای حل چالش بارِ ادراکی و حذف پیچیدگی‌ها انجام دهید، کوچک و چابک نگه‌داشتن تیم‌هاست.
ساتون می‌گوید: «شواهد زیادی وجود دارند که نشان می‌دهد وقتی تعداد اعضای تیم از پنج نفر بیشتر می‌شود، اوضاع وخیم‌تر خواهد شد. چرا که شما باید زمان بیشتری را صرف هماهنگی امور و زمان کمتری را صرف کار اصلی کنید. همچنین با مشکلات میان فردی بسیاری مواجه می‌شوید، چرا که باید خصوصیات و حالات ده یا یازده نفر را در نظر بگیرید. درست مثل‌اینکه به یک مهمانی بروید و هم‌زمان با ده-یازده نفر گفتگو کنید. این غیرممکن است.»
ساتون می‌گوید وقتی تیم قایقرانی Oracle USA تمرین‌هایش را برای جام America’s Cup شروع کرد، تعداد اعضای هر تیم از پنج نفر به ۱۱ نفر افزایش پیدا کرد و وضعیت آشفته‌ای به وجود آمد. «تماشای این وضعیت واقعاً جالب بود. همه اعضای گروه روی قایق نشسته بودند و همگی هدفون داشتند تا بتوانند با یکدیگر صحبت کنند، ولی سروصدا خیلی زیاد بود. آن‌ها سوار بر قایقی به طول ۷۲ فوت‌شده بودند که با سرعت ۵۰ مایل در ساعت درحرکت بود و هم‌زمان، باد هم با سرعت ۲۵ گره می‌وزید. بنابراین نمی‌توانستند به‌خوبی بشنوند یا تمرکز کنند.»
اوضاع زمانی بهتر شد که هدفون‌ها و میکروفن‌های نیمی از ناوگان را درآوردند تا سروصدا کمتر شود و بتوانند حرکات افراد نزدیکشان را دنبال کنند. در این مورد، حذف سریع پیچیدگی، برای حفظ حس کوچک بودن تیم، استراتژی مناسبی بود.

الگوی فکری مناسب را برای زمان مناسب ایجاد کنید
زمانی که استارت‌آپ شما وارد مرحله رشد می‌شود، باید مطمئن شوید که فقط به فکر اعضا نیستید، بلکه به مشتریان، کاربران و آمار هم فکر می‌کنید. بنابراین الگوی فکری شما باید برای فاز فعلی توسعه مناسب باشد، و باید مطمئن شوید افرادی که با آن‌ها کار می‌کنید هم مثل شما فکر می‌کنند. استارت‌آپ‌ها به‌طور خاص در برابر اشتباهات مربوط به الگوی فکری آسیب‌پذیر هستند. آن‌ها می‌بینند که همه کارها به‌خوبی پیش می‌رود و سعی می‌کنند این حس را حتی اگر با سرعت زیادی مشتری جذب کنند، حفظ نمایند. درحالی‌که لازم است کمی سرعت خود را پایین بیاورید تا بتوانید ابتدا رفتارها و باورها را نشر دهید.
ساتون می‌گوید: «کلید موفقیت در توسعه مقیاس، این است که بدانید چه زمانی پا را روی ترمز گذاشته تا بتوانید بعدها با سرعت بیشتری مقیاس خود را گسترش دهید. اگر روزی کسی بگوید که تمام مشکلات شما را در زمینه توسعه مقیاس حل کرده است، بدانید که دروغ می‌گوید و باید بلافاصله او را بیرون کنید.»
برای گسترش مقیاس، مسیر خاصی وجود ندارد. چرا که این مسئله، کاملاً شخصی است و به تجربه هر شرکتی بستگی دارد. در سال ۲۰۰۲، پیج یک‌بار دیگر با سرمایه‌گذاران، همکاران و حتی کارمندان بالقوه‌اش به مشکل خورد، چرا که ظاهراً سرعت استخدامش پایین بود. ساتون می‌گوید: «ولی وقتی به گذشته نگاه می‌کنید، می‌بینید که تمرکز روی استخدام افراد مناسب در آن زمان برای رشد گوگل ضروری بود.» درنهایت، پیج الگوی فکری مناسب را در زمان مناسب به کار گرفت.
متقاعد کردن دیگران برای پذیرش الگوی فکری شما نیز به‌اندازه خود الگوی فکری اهمیت دارد. فیس‌بوک کار بسیار خوبی در این زمینه انجام می‌دهد. به گفته ساتون، «مهندسان تازه‌کار به‌محض شروع کارشان تشویق می‌شوند تغییراتی را در کدها ایجاد کنند تا بتوانند توجه مدیران را جلب نمایند.» این همان الگوی فکری «سریع حرکت کن و همه‌چیز را بشکن» در عمل است. رهبر فیس‌بوک با ترویج این رفتار توانست این باور را توسعه دهد که همه باید سریع کارکرده و تاثیرگذار باشند. بدیهی است که الگوی فکری مناسب یک شرکت، ممکن است برای بقیه شرکت‌ها مناسب نباشد.
همچنین ساتون با یکی از مدیران اجرایی VMWare مصاحبه‌ای انجام داد و از آن‌ها سوال کرد که آیا آن‌ها هم سریع حرکت می‌کنند و همه‌چیز را می‌شکنند؟ پاسخ آن‌ها «نه» بود. ساتون دراین‌باره می‌گوید: «آن‌ها برای زیردریایی‌های هسته‌ای، نرم‌افزار تولید می‌کنند. بنابراین همه‌چیز باید درست انجام شود.» در این مورد، تمرکز و دقت، الگوی فکری متداولی است که در شرکت ترویج‌شده و می‌تواند کمک کند تا مقیاس شرکت را افزایش دهید. به گفته ساتون، می‌توان چنین نتیجه گرفت که یک ویژگی مشترک، بین همه شرکت‌هایی که در افزایش مقیاس موفق هستند، وجود دارد: باید بی‌وقفه تلاش کرد تا بتوان همواره همه‌چیز را بهبود بخشید.
انتظار مسئولیت‌پذیری داشته باشید
ازنظر ساتون، افزایش مقیاس به معنی ترویج تعالی است. برای این کار باید عملکرد، نگرش و مدیریت متعالی را شناسایی کرده و آن را در سرتاسر سازمانتان منتشر نمایید. بهترین راه برای انجام این کار، ایجاد حس مسئولیت در افراد نسبت به موفقیت رشد استارت‌آپ شماست.
ساتون می‌گوید: «این حس باید وجود داشته باشد که اینجا متعلق به من است و من متعلق به اینجا هستم. همه باید یکدیگر را تشویق کرده تا کار درست را انجام دهند.»
محیط‌های کاری نظیر این، هرگز ساکت و آرام نیستند. کارکنان احساس می‌کنند که باید در مواقع لازم بعضی مسائل را برای همکارانشان توضیح دهند یا به آن‌ها آموزش دهند یا کمکشان کنند که به استانداردهای تعیین‌شده برسند. ساتون، به‌عنوان‌مثال، از سازمان IDEO نام می‌برد که کارکنانش، نسبت به استانداردهای پیشرفته، متعهد بوده و برای این کار، از حلقه‌های بازخورد کوتاه و انتقادی مستمر استفاده می‌کند.

در کنار اضافه کردن، کسر کنید
بسیاری از مردم، افزایش مقیاس را با «بیشتر» مترادف می‌دانند: کارمندان بیشتر، مشتریان بیشتر، درآمد بیشتر، فرایندهای بیشتر و مدیران بیشتر. در اغلب موارد، این طرز تفکر باعث می‌شود نادیده بگیریم که چه چیزهایی را از دست می‌دهیم، چه چیزهایی را باید از دست بدهیم، و این‌ها چه تاثیری روی کسب‌وکار ما دارند.
ساتون می‌گوید: «افزایش مقیاس، درواقع مشکل «از دست دادن» و «کسر کردن» را به همراه دارد. موارد بسیاری وجود دارند که درگذشته کار می‌کردند ولی حالا دیگر کارایی ندارند، بنابراین باید از شر آن‌ها خلاص شوید. شاید کارهای زیادی باشند که همواره آن‌ها را انجام می‌دادید ولی درواقع فقط سرعت شما را بدون آنکه متوجه باشید، کندتر می‌کردند.» بنابراین وقتی روی اضافه کردن‌ها تمرکز می‌کنید، باید به فکر کسر کردن‌های ضروری هم باشید.
اد وایتاکر، مدیرعامل سابق شرکت جنرال موتورز، که مدیرعامل شرکت AT&T هم بود، توانست با کاهش تعداد گزارش‌هایی که کارمندان باید ارایه می‌دادند، این شرکت خودروسازی را متحول کند. ساتون برای مدت کوتاهی با بخش تحقیق و توسعه جنرال موتورز کار کرد و متوجه شد بالا بودن میزان کاغذبازی در آنجا کافی است تا مانع بروز ایده‌های فوق‌العاده شود. وایتاکر با کنار گذاشتن این فرایندهای محدودکننده توانست این ایده‌های موثر را آزاد کند.
کارهای زیادی نظیر این‌ها وجود دارند که حتی اگر احمقانه باشد، باز همه انجام می‌دهند. شاید شما نیز آن‌ها را انجام دهید. به گفته ساتون، یکی از بهترین نمونه‌های این کارها، ارزیابی عملکرد است. ساعات زیادی که در شرکت‌های بزرگ صرف ارزیابی عملکرد می‌شود حیرت‌انگیز است و چنین کاری برای استارت‌آپ‌ها توجیهی ندارد. ازنظر ساتون، درزمینه ارزیابی عملکرد، سیستم‌های جایگزین بهتر می‌توانند به ما کمک کنند. او با اشاره به دونا موریس، معاون ارشد منابع انسانی در شرکت Adobe می‌گوید: «او زنی بسیار شجاع است که جرئت کرد و ارزیابی عملکرد سالانه را کنار گذاشت.» او برای این کار دلیلی بسیار منطقی داشت: مشخص شد هرسال که Adobe فرایند رسمی رتبه‌بندی کارمندان را انجام می‌دهد، رضایت شغلی در بین کارمندان خوبش پایین می‌آید. این شرکت شواهد مستدلی جمع کرد که نشان می‌داد کارمندان خوب قصد رفتن از شرکت را دارند. ۸۰٫۰۰۰ نفر/ساعت صرف جمع‌آوری این آمار و اطلاعات می‌شد، درحالی‌که این ساعات را می‌توانستند صرف حفظ این کارمندان خوب کنند.
ساتون می‌گوید: «این شرکت از یک سیستم check – in استفاده کرد که مطابق آن، مدیران مسئولیت داشتند به‌طور منظم در طی سال، به کارمندانشان بازخورد ارایه کنند و سپس این فرایند را وارونه می‌کردند تا کارمندان هم بتوانند به‌راحتی به مدیرانشان بازخورد ارایه کنند.» بدیهی بود که چنین سیستمی به‌صورت فردی انجام می‌شد و نیازی به وسایل الکترونیکی به‌عنوان واسطه یا رابط نبود. رهبران حوزه مهندسی ناچار شدند یاد بگیرند که چه طور با کارمندانشان صحبت کنند، و تا به اینجا که ظاهراً این سیستم کارایی داشته است.

مسائل داغ و راه‌حل‌های خنک و فوق‌العاده
ساتون می‌گوید: «برای آنکه رفتار انسان‌ها درمجموع تغییر کند، صرفاً ارایه استدلال منطقی کافی نیست. بلکه دستورالعملی وجود دارد که باید به آن عمل کنید: ابتدا با ارایه یک مسئله داغ در افراد شور و انگیزه ایجاد کنید، و سپس آن را به مجموعه ملموسی از راه‌حل‌های فوق‌العاده مرتبط سازید.»
منظور ساتون از «مسئله داغ» همان مشکل یا مسئله‌ای است که مردم نسبت به آن اشتیاق و توجه دارند. در سال ۲۰۰۶ موسسه بهبود سلامت کمپینی با عنوان « ۱۰۰٫۰۰۰ زندگی » راه‌اندازی کرد که هدف آن کمک به بیمارستان‌ها و کلینیک‌های پزشکی برای تغییرات رفتاری کوچکی بود که تفاوت‌های بزرگی برای بیماران ایجاد می‌کرد. این کمپین، رفتارهایی مثل شستن دست‌ها توسط پزشکان و پرستاران را ترویج می‌کرد و درنهایت با این کار، جان ۱۲۳٫۰۰۰ نفر را همان‌طور که پیش‌بینی‌شده بود، نجات داد.
این سازمان برای شروع، کنفرانسی را با حضور ۴٫۰۰۰ فعال بخش پزشکی، متخصص بیمه و سایر افراد مربوطه برگزار کرد. اولین سخنرانی را سورل کینگ انجام داد که دخترش به دلیل یک خطای پزشکی، که می‌شد از آن پیشگیری کرد، از دنیا رفته بود. بدین ترتیب مسئله داغ مطرح شد و انگیزه برای کمپین بالا رفت، سپس راه‌حل فوق‌العاده‌ای برای آن ارایه شد: بیایید در مراکز پزشکی، شش اقدام ساده انجام دهیم تا از وقوع چنین وقایعی پیشگیری کنیم.
حرکت‌های اجتماعی به این طریق اتفاق می‌افتند که عواطف و احساسات مردم درگیر شده و آن‌ها دیگر به منافع خودشان فکر نمی‌کنند، بلکه به منافع جمع می‌اندیشند.
در مورد افزایش موفقیت‌آمیز مقیاس، حفظ اشتیاق کارمندان و حفظ تعهد آن‌ها به کارشان، لازم است بازاریابی داخلی به‌اندازه کافی انجام گیرد تا به آن‌ها یادآوری شود که چرا نباید صرفاً در شغل خود سرمایه‌گذاری کنند، بلکه باید نسبت به آن ارتباط عاطفی هم داشته باشند. الگوی فکری مشتاق و متعهد برای رشد، به این شکل است.
حرکت به جلو را ادامه دهید
ساتون می‌گوید: «تحقیقات زیادی وجود دارد که نشان می‌دهد اگر کارمندان، به مسیر موردنظر شما علاقه‌مند نباشند، و یا به خود شما ایمان و باور نداشته باشند، اما اگر بتوانید به‌اندازه کافی آن‌ها را در این مسیر هدایت کنید، باورهایشان تغییر خواهد کرد.» پیشروی مداوم، کلید افزایش مقیاس هوشمندانه است.
سال‌ها پیش، وقتی شرکت هواپیمایی JetBlue به دلیل کنسل شدن پروازها، تاخیرهای طولانی و خدمات ضعیف به مشتریان، ازنظر روابط عمومی دچار مشکل شده بود، بانی سیمی، که امروز معاون بخش استعدادیابی این شرکت است، آمد تا با کمک تفکر طراحی (design thinking) این مشکلات پیچیده را حل کند.
او با یک تیم میان‌رشته‌ای متشکل از ۴۰ نفر، از فرایند شبیه‌سازی طوفانی بزرگ در فرودگاه JFK عبور کرد و مشاهده نمود که این طوفان چه تاثیری روی پروازها و مسافران می‌گذارد. آن‌ها این مسئله را با جزئیات لازم و با استفاده از یادداشت‌های کوچکی که انواع مشکلات را نشان می‌داد، ترسیم کردند. آن‌ها درمجموع ساعت‌ها وقت صرف کرده و پشت سر هم استراتژی‌هایی را ارایه کردند که نشان می‌داد چه طور باید هر مشکلی که طوفان ممکن است ایجاد کند را حل کنند. در پایان، او از تیمش سوال کرد چند نفرشان عقیده دارند این فعالیت موثر بوده است.
ساتون می‌گوید: «حتی یک نفر هم دست بلند نکرد، بااین‌حال بانی به حرکت ادامه داد. چند سال بعد، فرایندی که آن‌ها ابداع کرده بودند در شرایط سخت آب و هوایی بسیاری از مشکلات عملیاتی را حل نمود. در برخی شرایط، تنها کاری که می‌توانید انجام دهید این است که نهایت تلاشتان را به‌کارگیرید و به پیشروی ادامه دهید.»
در کنار آنچه گفتیم، وقتی به روانشناسی انسان نگاه می‌کنیم، به گفته ساتون: «یک انسان معمولی در حالت معمولی، بیشترین ناراحتی را در زمان حال دارد. یعنی بیشتر ما انسان‌ها، خوشی‌های گذشته را خوب به خاطر نداریم و زمان حال را نمی‌خواهیم، اما نسبت به آینده عمدتاً خوش‌بین هستیم.»
بیشتر تکنیک‌های رهبری در تلاش‌اند تا توجه مردم را از زمان حال منحرف کرده و نشان دهند که در آینده چه قدر همه‌چیز عالی خواهد بود.
این همان استراتژی است که دیوید کلی، موسس IDEO از آن استفاده کرد. بعضی این استراتژی را «مدیریت بزرگ‌ترین وضعیت بعدی» می‌نامند. دیوید کلی با این استراتژی عمداً توجه کارکنان را به بهترین پروژه، رویداد یا چالش بعدی جلب می‌کرد. این یکی از اثربخش‌ترین راه‌هایی است که ازنظر ساتون، می‌تواند پیشروی را ترویج کند.

بدها را حذف کنید تا خوب‌ها بتوانند شکوفا شوند
یکی از معروف‌ترین کتاب‌هایی که در مورد استراتژی کسب‌وکار نوشته‌شده، کتاب «از خوب به عالی» (Good to Great) اثر جیم کولینز است، ولی ازنظر ساتون، بیشتر شرایطی که ما با آن مواجه هستیم، از «بد به عالی» است. مثال‌های زیادی برای این مسئله وجود دارد؛ ازجمله اینکه پنج نظر مثبت لازم است تا اثر یک نظر منفی خنثی شود؛ و اینکه داده‌ها نشان می‌دهند که یک عضو ضعیف به‌تنهایی می‌تواند تاثیر تیم را ۳۰ تا ۴۰ درصد کاهش دهد و موارد دیگر. تمام این‌ها شواهدی هستند که نشان می‌دهند به‌منظور ترویج تعالی به شکل واقعی، اولین کاری که باید انجام دهید این است که از شر بدها خلاص شوید.
وقتی صحبت از حذف بدها می‌شود، همه به اخراج سریع فکر می‌کنند و اینکه نباید افرادی را استخدام کنند که درنهایت چاره‌ای جز اخراجشان ندارند، اما حذف بدها، صرفاً به معنی حذف کارمندان بد نیست.
وقتی شرکت Cost Plus World Market در شرف ورشکستگی بود، باری فلد از راه رسید، شرکت را خرید و تصمیم گرفت از شر بدها خلاص شود. او داده‌هایی در اختیار داشت که نشان می‌داد مشتریانی که در بدو ورود، فروشنده با آن‌ها سلام و احوالپرسی می‌کند بیشتر خرید می‌کنند و کمتر دست به دزدی می‌زنند. سیاستی را در شرکت ترویج کرد که مطابق آن، ‌همه باید با مشتری سلام و احوالپرسی می‌کردند. همچنین او قانون دیگری را نیز وضع کرد که مطابق آن، سرویس‌های بهداشتی باید همیشه تمیز می‌بودند. ساتون می‌گوید: «او که قبلاً خرده‌فروشی می‌کرد، یاد گرفته بود که سرویس‌های بهداشتی کثیف با مشکلات متعدد دیگری ارتباط دارند.» این دو تغییر بزرگ، باعث شد شرکت متحول شود و درنهایت به شرکت Bed Bath & Beyond فروخته شود.
کریس فرای در توییتر نیز بدها را حذف کرد. بدین شکل که در جلسات مدیریتی، استفاده از تلفن همراه را حذف نمود. او متوجه شد که رهبران شرکت در جلسات رأی‌گیری، حواسشان به گوشی‌هایشان است. حتی معلوم نبود اصلاً به صحبت‌ها گوش می‌کنند یا نه. بنابراین او همه گوشی‌ها را جمع کرد و در سبدی گذاشت و این کار برای کارمندان توییتر ساده نبود.
یکی از مزایای کار در استارت‌آپ آن است که این شانس را دارید تا تمام این مشکلات را به‌محض بروز مشاهده کنید، و قبل از آنکه تشدید شوند جلویشان را بگیرید. در اصل، شما به‌عنوان موسس استارت‌آپ، وظیفه‌دارید موانع را از میان بردارید، تا تعالی بتواند بدون آنکه مانعی بر سر راهش باشد، در سازمانتان انتشار پیدا کند. وقتی چنین تصوری را سرلوحه کارتان قرار دهید، احتمال اینکه بتوانید به‌طور هوشمندانه مقیاس کسب‌وکارتان را توسعه دهید بیشتر است.



بایدها و نبایدهای رشد یا افزایش مقیاس استارت‌آپ‌ها - ictstartups.ir