خسته و ناراضی به خانه بازمی گردیم
شرکت های بزرگ در بهره برداری از ظرفیت های کارمندانی با تجربه کار در خارج ناموفق بوده اند.
شرکت ها برای اعزام کارمندان خود به خارج از کشور موارد بسیاری را مدنظر قرار می دهند. آنها پست های خارجی را تنها به کارمندان آینده دار خود وعده می دهند. شرکت ها همچنین با پیشنهاد حقوق و مزایای بالاتر سعی در هرچه بیشتر جذاب ساختن پیشنهاد خود دارند و گاهی به همسرانِ کارمندان خود در یافتن کار در کشور جدید کمک می کنند. اما هنگامیکه نوبت به بازگردانِ این کارمندان به خانه می شود ماجرا به کل تغییر می کند. بر طبق مطالعه ای مشخص شد که یک چهارم شرکت ها در این مورد هیچ کمکی به کارمندان در هنگام بازگشت به خانه نمی کنند. و بسیاری دیگر از شرکت ها نیز در بهترین حالت تنها آنها را به وب سایت های خود ارجاع می دهند.
امروز شرکت های بزرگ بیش از هر زمانی در سطح جهانی توسعه یافته اند. بنابراین ممکن است تصور کنید که این شرکت ها با کارمندانی که دارای تجربه ی کار در خارج از کشور هستند همچون یک دارائی بسیار ارزشمند برای حفظ مزیت های رقابتی خود رفتار کنند. با این حال در عمل شرکت ها توجهی به این دست از کارمندان خود نمی کنند و با بی تفاوتی تمام تصور می کنند که این کارمندان به زودی به روال عادی کار روزانه در دفتر مرکزی باز خواهند گشت. این بی توجهی و قصور برای آنها بسیار گران تمام می شود. سباستین ریش[1] از دانشگاه کسب و کار IESE در اسپانیا تخمین می زند که بین 10 تا 60 درصدد از «کارمندانِ به خانه بازکشته» طی چند سال پس از بازگشت از مأموریت شرکت را ترک می کنند. نرخ از دست رفتن این کارمندان به مراتب بالاتر از دسته ایست که به خارج از کشور اعزام نمی شوند.
با توجه به آنکه هزینۀ استخدام کارمندان جلای وطن کرده اغلب چندین برابر افراد بومی است، این آمار بیانگر اتلاف سرمایه گذاری بزرگی است. این امر به فرآیند توسعه ی رهبری در سازمان صدمه می زد. و می تواند کارمندان مستعد را از پذیرش پُست های خارجی منصرف کند. بدتر از همه آنکه این امر می تواند کمکی به شرکت های رقیب باشد: این شرکت ها افرادی را استخدام می کنند که با هزینۀ شما آموزش دیده اند و اکنون این فرصت به آنها داده می شود که بر علیه شما کار کنند.
کارمندان به خانه بازگشته اغلب از شوک فرهنگی شکایت می کنند: چیزهای که زمانی در خانه آشنا به نظر می رسید اکنون عجیب و کوته فکرانه به نظر می رسد. هیچ یک از کارمندان اداره تمایلی به شنیدن داستان های متهوارانه ی آنها از سختی های کار کردن در کشورهای خارجی ندارند. کارمندان به خانه بازگشته در می یابند که جایگاهشان در دفتر مرکزی را از دست داده اند؛ این امر تا حدودی به دلیل تغییر در توازن قدرت در شرکت می باشد (دوستان قدیمی در این مدت شرکت را ترک کرده اند و تازه واردان سعی دارند که با چاپلوسی خود را محبوب گردانند) و تا حدی نیز به این دلیل است که این کارمندان عادت کرده اند که به جای قرار گرفتن و عمل کردن در یک نظام سلسله مراتبی به طور مستقل به امور خود رسیدگی کنند. این نکته را نیز باید اضافه کرد که این افراد مجبور هستند خود را با استانداردهای پایین تر زندگی وفق دهند – به ویژه آگر آنقدر بدشانس باشند که به یک شهر گران همانند لندن بازگردند – و این راهی است که به نارضایتی ختم می شود. جان سباستین ناک[2] از دانشگاه اِرلانگنِ نورنبرگ[3] با مطالعۀ تحقیقات آکادمیک که در این زمینه انجام گرفته است بیان می کند که «شواهدی وجود دارد که نشان می دهد بازگشت به خانه بسیار دشوارتر از سازگار شدن با شرایط کشوری است که دارای تفاوت های فرهنگی بسیاری است».
بسیاری از کارمندان به خانه بازگشته مشکلی با تحمل اندکی شوک فرهنگی نداشتند اگر در هنگام بازگشت به خانه به کار مساعدی گماشته می شدند. اما اوضاع بیشتر این افراد این گونه نیست. کـِلر هیوز[4] که در شرکت مشاوره مدیریت PwC کار می کند می گوید «به شمار قابل توجه ی از این افراد شغلی داده می شود که شرح وظایف آن به درستی مشخص نیست». او می افزاید «این دست کارمندان در راهروهای شرکت سرگردان هستند و یا تنها انجام برخی پروژه های معین به آنها واگذار می شود». پژوهش کریستین بیلی و لیزا دراگونی[5] از دانشگاه کورنِل[6] در سال 2013 نشان می دهد که بسیاری از کارکنان به خانه بازگشته به جای ارتقای شغلی به کاری در سطحی بازمی گردند که پیش از عزیمت به خارج به عهده داشته اند.
در تحقیق دیگری که در سال 2011 توسط مونیکا هاموری و بوراک کویونکو[7] در یکی دیگر از دانشکده های کسب و کار اسپانیا (IE) انجام گرفت این ایده که انتصاب به پُست های خارجی راهی بسوی ارتقای حرفه ای می باشد به کل مورد تردید قرار گرفت. خانم هاموری و اقای کویونکو مدیران عاملِ 500 شرکت بزرگ اروپایی و آمریکایی را بررسی کردند ( در مجموع 1001 شرکت، زیرا یکی از شرکت ها دارای 2 مدیر عامل بود) تا دریابند اعزام به خارج از کشور چه تاثیری بر مشاغل این افراد داشته است. این محققان دریافتند که هر چه افراد تجربۀ کاری بیشتری در خارج از کشور داشته اند – که به معنای داشتن پست های خارجی بیشتر و زمان مأموریت طولانی تر است- مدت زمانی بیشتر طول کشیده است تا ترفیع بگیرند.
اکثراین 1001 مدیر عامل – 60 درصدد در اروپا و 76 درصدد در ایالات متحده – هیچگاه در دوران حرفه ای به یک پست خارجی منصوب نشده اند. بیش از نیمی از مدیرانی که تجربه کار در خارج را داشته اند مدیر عامل شرکتِ دیگری به جزء شرکتی بودند که آنها را پیشتر به خارج اعزام کرده است. بنابراین در پس تردیدهایی که ممکن است کارمندان در پذیرش پست های خارجی داشته باشند دلایلِ محکمی وجود دارد. همچنین ضرب المثلِ «از دل برود هر آنکه از دیده برفت» در این مورد مصداق پیدا می کند: رؤسا به افرادی که هر روز آنها را می بینند بیشتر پاداش می دهند تا آنهایی که به ندرت در دفترکار دیده می شوند.
مدیریت ضعیف شرکت ها در خصوص اعزام افراد به مأموریت های خارجی از نحوۀ برخورد سرد آنها با افراد نیز فراتر می رود. گردش و تبادل ایده ها توجیهی است که شرکت ها اغلب برای انتصاب افراد به پست های خارجی می آورند. این در حالی است که کارکنان به خانه بازگشته بطور مرتب از بی توجهی رؤسای خود به زمانیکه آنها در خارج گذرانده اند شکایت می کنند. به این افراد مشاغلی داده نمی شود که بتوانند در آن از تجربیات خود استفاده کنند، چه رسد به آنکه راهی پیش پای آنها قرار دهد که بتوانند چشم اندازهای جدید خود را به کارمندان دیگر نیز منتقل کنند. بدین ترتیب مهارت ها و تخصص های بسیاری که به قیمت گزافی بدست آمده در عمل بلا استفاده باقی می مانند.
به خارج خوش آمدید
اما شرکت ها چگونه می توانند این آمار شرم آور را بهبود بخشند؟ به نظر می رسد اذعان شرکت ها به مشکلِ بازگردانِ کارمندان به خانه نیمی از راه می باشد. برای مواجه با مشکل فراموش شدن کارمندانی که به مأموریت های خارجی اعزام می شوند رؤسا باید مطمئن شوند که این افراد در دفتر مرکزی دوستان و حامیانی دارند که حافظ منافع آنها در شرکت هستند. رؤسا باید به انتصاب و همسان سازی دوبارۀ کارمندانِ به خانه بازگشته به اندازۀ انتصاب و همسان سازیِ کارمندان جدید توجه نشان دهند. برای مثال در شرکت PwC به منظور ملاقاتِ کارمندان به خانه بازگشته با یکدیگر مهمانی هایی ترتیب داده می شود و همچنین مشاورانی در اختیار این افراد قرار می گیرد تا به آنها کمک کنند دوباره با سازمان هماهنگ شوند. شرکت ها همچنین باید راه هایی بیابند که به کارمندان به خانه بازگشته کمک کند تا آموخته های خود در خارج از کشور را به دیگر کارمندان منتقل کنند. البته خود این کارمندان نیز مسئولیت هایی را به عهده دارند. این افراد نمی توانند برای چند سال ناپدید شوند و انتظار داشته باشند که در هنگام بازگشت همچون یک قهرمان از آنها استقبال شود: لازم است که این افراد شبکۀ ارتباطات خود در خانه را بطور پیوسته توسعه دهند و با ایجاد زحمت برای دوستان و حامیان و مشاوران خود اجازه ندهند که نامشان به ورطۀ فراموشی سپرده شود.
شواهدی وجود دارند که نشان میدهد شرکت ها به تدریج در حال پذیرش این واقعیت هستند که به راستی با مشکلی مواجه می باشند. و حتی تعدادی از آنها بحث سنجش میزان بازگشت سرمایه گذاری روی پست های خارجی را مطرح می کنند و مدیران ارشد خود را مسئول از دست دادن کارمندانی می دانند که به خانه باز می گردند. با این وجود سرعت انجام اصلاحات بسیار آهسته است. بیشتر مدیران عامل می توانند در این خصوص سخنرانی فاخری داشته باشند که چگونه شهرهایی که حتی نام آنها را نشنیده ایم بخش عمدۀ رشد شرکت در سال های آتی را رقم خواهند زد و چگونه پست های خارجی در حال مبدل شدن به یک «ماشین یادگیرنده» هستند که از هر گوشه ای از جهان ایده ای می گیرند. با این وجود مادامیکه میلیون ها پوند صرف آموزش کارمندان مستعدی شود تا در هنگام بازگشت به سرزمین خود تنها مورد بی توجهی قرار گیرند یا به حاشیه رانده شوند، این حرف تنها یک ایدۀ جهانیِ پوچ و بی معنی است.
منبع: اکونومیست
[1] Sebastian reiche
[2] Jan Sebastian Knocke
[3] Erlangen-Nurenmberg
[4] Clare Hughes
[5] Christian Bailey and Lisa Dragoni
[6] Cornel University
[7]Monika Hamori and Burak Koyuncu
خسته و ناراضی به خانه بازمی گردیم - مجله فرد
