بهترین تیم های ارشد خواهان تعارض و اخلاف نظر اند
عمده رهبران تیم، به دنبال ایجاد هماهنگی و همبستگی در تیم خود هستند آن ها از طریق تیم سازی و ایجاد هنجارها و رویه ها به دنبال ایجاد فرهنگ، اعتماد، امنیت روانی و حس خوب اند
اما آیا تیم های رهبری سازمان باید به دنبال همبستگی نیز باشند؟ برای بررسی پاسخ این سوال، ما در طی 6 سال برای 99 بار، تیم های رهبری ارشد شرکت ها را که نماینده چندین صنعت من جمله حوزه خدمات مالی، غذا و نوشیدنی، فناوری، مراقبت های بهداشتی و خرده فروشی بودند را مورد نظر سنجی و بررسی قرار دادیم. هر عضو تیم به بیش از 110 آیتم که بر توانایی و عملکرد تیم متمرکز بود پاسخ داد
حوزه خاص توانایی و عملکرد، براساس تحقیقات قبلی من جمله ساختار تیم، روند تیم، نتایج تیمی و پویایی تیم بود.
عمده تیم ها (55 تیم شامل 700 مدیر اجرایی ارشد) نیز به آیتم های متمرکز بر عملکرد سازمان (مقایسه خود با همتایان صنعت) پاسخ دادند که این مورد نز شامل ابعادی مانند فروش و رشد درآمد، توسعه محصول جدید و سهم بازار بود.
انتظار ما تکرار اهمیت همبستگی در این زمینه منحصر به فرد بود. ما در اشتباه بودیم. نتایج تحقیقات ما نشان داده که در حالی که مفاهیمی چون امنیت روانی و پیوستگی داخلی برای عملکرد تیم مهم اند اما در سطح سازمانی ، مهم ترین، نیستند و توانایی مدیریت تنش های متضاد در مقابل جست و جو برای همبستگی است که مهم ترین پیشگوی عملکرد تیم عالی است.
تنش های اصلی کدام اند؟
تیم های عالی باید به دنبال جست و جوی عدم قطعیت و پیچیدگی بیشتر نسبت به سیستم های دارای چارت سازمانی پایین تر باشند. شاید این امر به این خاطر است که ما دریافتیم که تیمی که دارای بالاترین سطح اجرا است، تیمی است که سه تنش اصلی را ماهرانه دریافته و جست و جو نموده است. این تنش ها تضاد و تقارنی است که باید مدیریت شود و نباید آن را به چشم مشکلاتی دید که باید حل شوند
ریسک ها در مقابل نتایج
ارائه نتایج در کوتاه مدت و ریسک پذیری که در بلند مدت، بازدهی دارد، واقعیت های روزمره تیم های عالی است. تیم هایی که دارای بالاترین سطح عملکرد هستند از هر دو لحاظ، پیشی گرفته اند به خصوص، ما آن چه که 25 % برتر تیم های اجرایی را از بقیه تیم تحت مطالعه هنگام محاسبه ریسک محاسبه شده در صنعت ، جدا می کند را بررسی نمودیم. تیم های دارای عملکرد بالا 10 % سهم بازار بیشتری دارند و در خصوص توسعه محصولات جدید، 22 % عملکرد بالاتری دارند. آن ها دارای نگرشی بلند مدت هستند، شروط استراتژیکی دارند و پول و زیر ساختار را صرف پیگیری سیستماتیک آن ها می نمایند.
با این حال آن ها تنها ریسک پذیر نیستند، بلکه در مورد نحوه استفاده از نقاط قوت اصلی سازمان به عنوان اهرم، توانمند و آگاه اند و شرایطی را ایجاد می کنند که ریسک و ارائه خدمات روزانه در کنار هم فراهم می شود، تیم دارای بالاترین عملکرد، 5/6 % سود آوری بیشتر نسبت به رقبا و 5/7 % فروش و رشد درآمد بهتر را گزارش نموده است. همان طور که آن ها به دنبال رهبری صنعت هستند و مسئول ایجاد نتایج مورد نظراند. دارای توانایی یادگیری و رشد از طریق اشتباهات و نه قضاوت و پاداش اند و می دانند که چه مکانی برای نوآوری بهترین است و چه چیزهایی را باید رها نمود.
هر چند تیم های اجرایی از این امر مطلع اند، دو فعالیت نامبرده ، به خصوص در بحث سرمایه گذاری مالی، همراستایی منابع و تخصیص استعدادها، اغلب در مقابل هم قرار دارند. دکتر و لکر شالت، مدیر گروه تولید و فناوری در شرکت انرژی آگرکو به خوبی به این تضاد احتمالی پی برده و بر این باور است که تیم هایی که ریسک و نتیجه را با هم پذیرفته اند موثرترین تیم ها هستند. به نظر او، ایجاد فرهنگ عملکرد و نتیجه، امری حیاتی است. اما این فرهنگ باید به همراه شروط استراتژیکی هدایت شده از سوی بخش های عالی صورت گیرد که دارای طرح عملیاتی سازمانی اند. هر دو مورد برای موفقیت پیوسته سازمان، امری ضروری و حیاتی است
فشارهای داخلی و خارجی
توانایی سازمان برای بررسی مسیر رو به بالا و بیرون و نیز رو به پایین و درون، عامل موفقیت مستند است و با توجه به سرعت تغییر در جهان ، اهمیت بیشتری نیز می یابد.
براساس تحقیقات ما، یکی از بهترین پیشگوهای تیم های دارای عملکرد بالا، توانایی بررسی مداوم محیط بیرونی برای مشتریان، رقبا و دانش صنعتی و استفاده از آن دانش، برای کسب تطابق و پذیرش است. به خصوص ما دریافتیم که تیم های دارای عملکرد بالا دارای فروش و رشد درآمد بالاتری هستند (6/10 %) و بهتر می توانند محصولات جدید را توسعه دهند (2/8 %). بهترین تیم ها هنگام ورود به حوزه تحولات داخلی، تغییرات و آشفتگی ، تمرکز خود بر محیط خارجی را از دست نمی دهند. در واقع آن ها ممکن است از فشارها و واقعیت های خارجی، به عنوان سکوی پرشی برای اجرای داخلی استفاده نمایند.
دیوید کریگ، رئیس حوزه کسب و کار ریسک و امور مالی و نیز توماس روتیرز به عنوان معمار اصلی ادغام کننده شرکت تامسون و روتیرز، عنوان نموده که تمرکز آن ها بر مشتریان برای به پیش راندن اجرای امور داخلی، امری حیاتی است. در زمانی که ما به تحولات داخلی قابل توجهی نیاز داشتیم. شانس ما این بود که بزرگترین مشتریان ما و صنعت مالی ما دچار بحران و تغییرات زیادی بود. تیم ما از این وضعیت برای همراستا نمودن تحولات داخلی ما استفاده نمود.
به عبارتی، این تیم های عالی دارای عملکرد بالا مکانیزم هایی برای هماهنگی با چالش های داخلی سازمان یافتند. آن ها کارکنان را برای قراردادن موانع بر سر اجرا که رهبران ارشد به آن ها اشاره نموده اند، توانمند ساخته اند و در تغییر منابع داخلی برای پاسخ به شرایط متغیر کسب و کار بسیار سریع هستند. تحقیقات ما نشان داد که شرکت هایی که از قدرت های اصلی برای رشد کسب و کار استفاده می کنند به سود آوری و سهم بازار بهتری دست یافته اند. نمی توان گفت که این تغییر آسان است بلکه این مورد، نیازمند حمایت و مشارکت بخش های عالی سازمان است. براساس گفته آقای کریک، این گزینه ای سخت، دشوار و دردناک است. ما اطمینان یافتیم که رهبران ارشد، نقش حامی را برای مشتریان ایفا می کنند و از آن ها خواسته شده تا در فضای خارج، مشارکت داشته باشند.
نوآوری از بالا به پایین و از پایین به بالا
در نهایت موفقیت تیم عالی به شدت به توانایی آن در نوآوری وابسته است. این امری عادی است و جای تعجب ندارد. با این حال نتیجه و نکات حاصل تحقیق ما نشان داده که تیم های ارشد با عملکرد عالی، تنش میان هدایت و رهبری نوآوری را مدیریت نموده اند و نیز در سازمان های گسترده تر مشارکت داشته و چنین سازمان هایی را توانمند نموده اند. آن ها چارچوب هایی ارائه نموده اند و تصمیماتی اساسی اخذ نموده اند اما دریافته اند که مواردی که به مشتری نزدیک تر است اغلب دارای بهترین دیدگاه و نگرش است. تیم های رهبری سازمانی که در ایجاد شرایط نوآوری پایین به بالا بسیار موثرترند از مشارکت بیشتر کارکنان، منتفع شده اند (5/90 %) و نیز کیفیت بهتر محصولات جدید را تجربه نموده اند (12 %) تیم هایی که به شکلی موثر دارای نوآوری بالا به پایین هستند، دارای رشد درآمد و فروش بهتر (5 %) و سهم بازار مناسب تری (5/40 %) هستند
شولت عنوان نموده که برای وقوع نوآوری، تیم های ارشد باید فرهنگی ایجاد کنند که در آن، افرادی که بیش از همه به مشتریان نزدیک اند بتوانند مواردی را به اشتراک گذاشته و به چالش بکشانند و احساس کنند که شنیده شده اند. او نیز عنوان نموده که مسئولیت تیم های رهبری در سازمان، ایجاد فرهنگ توانبخش متشکل از نوآوری های خرد به همراه طرحی شفاف از بالا به پایین برای کسب موفقیت در سازمان است
چطور تیم می تواند این تنش ها را بپذیرد؟
ما تنها بر ضرورت همبستگی برای عملکرد تیم اصرار نداریم، بلکه به نظر ما، برای حل تنش فوق الذکر به شکل موفق در کل سازمان، بهبود پویایی مثبت تیم و اعتماد، نیز ضروری است. در واقع، نتایج ما با این مفهوم، همراستاست چرا که شرایط دارای اعتماد، شفافیت، طرز تفکر اصلی تیم و غرور جمعی سطح بالا، در چندین بعد، بهتر عمل می کند (مثلا در عملکرد کلی سازمان، مشارکت کارکنان)
با این حال در محیط کسب و کاری که به روشی مختلف برای رهبری سازمانی نیاز دارد، نتایج ما این فرضیه را که ایجاد همبستگی ، مهم ترین مسئله است را به چالش کشانده است، در مقابل پذیرش جست و جو و زندگی کردن با تنش، قویا به عملکرد سازمانی مربوط است
از این رو چطور رهبر می تواند از پذیرش کامل این تنش ها اطمینان یابد؟
چارچوب دهی دوباره تنش ها و روابط به شکل باز
تیم های دارای بهترین عملکرد ، تنش را بخشی معمول در محیط کسب و کار امروز می دانند. تنشی که به درستی مدیریت شده است، شاخص عملکرد قوی و نه علامت وجود مشکل در سازمان است. از این رو ایجاد مکالمه ای شفاف در خصوص تعارض، تعادل و مصالحه ، امری حیاتی و ضروری است. در حالی که شما خواهان آن هستید که تیم تان از نقطه نظر بهترین ها برای سازمان نه بهترین ها برای کارکرد فردی، عمل کند، روشی که در پیش گرفته اید برگرفته از روش افرادی است که در آن بخش، دغدغه دارند. به جای آن که این موارد را همچون جنگ بدانید و نیات بدی در مورد آن ها داشته باشید، آن ها را بخشی معمول از یک روند بدانید.
مشتری را در راس و در مرکز امور قرار دهید
تیم ها و سازمان هایی که بهترین عملکرد را دارند از نیازهای مشتری به عنوان عامل هدایت کننده استفاده می کنند. تمرکز مشتریان یکپارچه، حس همراستایی، شفافیت و همبستگی برای بررسی تنش ها و پیچیدگی های غیرقابل اجتناب ایجاد می کند. قرار دادن کار تیمی در جهان مشتریان، تفاوت های زیادی ایجاد می کند. این کار از طریق ساختار و فرهنگ امکان پذیر است (مانند واحد مشاوره کارکنان، حمایت اجرایی)
تیم باید برای توسعه نوآوری پاسخگو باشد
در خصوص تیم های رهبری سازمان، ما مسئولیت توسعه نوآوری را اغلب بازگشت به مشکلات و اختلافات و موضوعات جزئی روزانه، می دانیم. این امر به خصوص با توجه به این که نیاز به نوآوری و پذیرش سریع ، هرگز تا به این حد، گسترده نبوده، امری دشوار است.
پری میلرو توماس ودل، ودلسبورگ، نویسنده مقاله” نوآوری، امری معمول است” عنوان نموده که تمرکز باعث نابودی آزادی برای ایجاد نوآوری در کل سازمان می شود. به عبارتی ، رهبران ارشد باید ابتدا چارچوبی ایجاد کنند و برای وقوع نوآوری پایین به بالا به شکل مفید و عامدانه، تمرکز و تلاش نمایند.
بهترین تیم های ارشد خواهان تعارض و اخلاف نظر اند - مجله فرد
