۵ راهی که مدیران می‌توانند شیوه بازخورد دادنشان را بهبود دهند
بازخورد دادن (نشان‌دادن عکس‌العمل) کنشی است که توازن برقرار می‌کند. مهم است که هنگام ارائه‌ی بازخورد به کارمندان شفاف باشید، اما بی‌ادب نباشید. مهربان باشید اما رفتارتان طوری نباشد که کارمندان سردرگم شوند که منظورتان چیست. بی‌اینکه دادوفریاد یا عصبانیت منظور خود را منتقل کنید. شما به‌عنوان یک رهبر حتما باید در اسرع‌وقت این کنش توازن‌ساز را ملکه‌ی خود کنید، چراکه بازخورد شما ارزشمند است.
رهبران این فرصت را دارند که رفتار خوب را در خود بپرورانند. همچنین این قدرت را دارند که به‌روشنی بیان کنند که در چه موقعیت‌هایی باید بهبود یابند. خلاصه اینکه رهبران می‌توانند به رشد و بهبود دیگران کمک کند. ما در این مقاله پنج نکته‌ی کاربردی و ساده را ارائه می‌کنیم که به رهبران کمک می‌کنند تا بازخورد خود را به‌طور مؤثر به کارمندان خود منتقل کنند. با ما همراه باشید.
۱. شفاف باشید
وقتی بازخورد ارائه می‌کنید (عکس‌العملی نشان می‌دهید)، تا حدِ ممکن روشن و شفاف باشید. شاید این نکته ابتدایی به‌نظر برسد اما نمی‌دانید که بازخوردتان چقدر ممکن است بد از آب در بیاید.
فارغ از اینکه بازخوردتان در مورد رفتار کسی است یا پروژه‌ی او و یا صرفا در مورد یک موردِ کاری باید بدانید که بازخوردتان را حتما روشن و شفاف ارائه کنید. باید بدانید که دقیقا می‌خواهید با بازخوردتان چه پیامی را منتقل کنید و دوست دارید چه نتیجه‌ی مطلوبی را کسب کنید (و اگر این را نمی‌دانید از عکس‌العمل نشان‌دادن به کسی دست نگه دارید تا زمانی که بدانید).
مثلا من به‌عنوان یک نویسنده از این بازخورد خیلی بدم می‌آید؛ کسی که می‌خواهد راجع‌به نوشته‌ی من نظر دهد در قسمت مخصوص کامنت‌ها صرفا یک «؟» تایپ کند. آخر این علامت به چه معناست؟ آیا نوشته‌ی من او را گیج کرده است؟ آیا از من می‌خواهد راجع‌به چیزی توضیح دهم یا کل پاراگراف را تغییر دهم؟
یادتان باشد که همکاران‌تان ذهن‌خوان نیستند؛ بنابراین نکات خود را شفاف و صریح بیان کنید. هنوز شک دارید که شفافیت این همه اهمیت داشته باشد؟ خوب است بدانید در یک نظرسنجی از بیش از هزار نفر که انجمن صنعت و فناوری کامپیوتر آن را انجام داده، مشخص شد که مهارت‌های ارتباطی ضعیف علت اصلی شکست اکثر پروژه‌های فناوری اطلاعات هستند. طبق گفته‌ی دیوید گراسمن، سوءتفاهم بین کارمندان سالانه ۳۷ میلیارد دلار خسارت به‌بار می‌آورد.
۲. جلسات بررسی را مرتب برگزار کنید
برگزاری جلسات مکرر برای بررسی پروژه‌ها، امری اساسی است. این جلسات راهی عالی برای باز نگه‌داشتن خطوط ارتباطی و گفت‌وگو درباره‌ی هر نقطه‌ی برخورد است؛ پیش از اینکه به سوءتفاهم‌های بزرگ‌تر تبدیل شود.
بهترین جلسات خصوصی که من در آنها شرکت کرده‌ام، اصلا راجع‌به کار نبودند؛ حداقل درمورد چندوچون کار در آن جلسات پرداخته نشد. بلکه موضوع جلسات درباره‌ی این موضوعات بود: در مورد رفاه من در کار و اینکه چه چیزی خوب پیش می‌رود و چه چیزی به بهبودی نیاز دارد.
آخرین مدیر من در برگزاری جلسات این‌چنینی مهارت زیادی داشت. او به‌عنوان رهبر گروه ما، جلسات را رهبری می‌کرد، ولی هیچگاه رهبری نبود که در مقابل ما باشد، بلکه ما را از پشت سر رهبری می‌کرد. ما هر جمعه حدود نیم ساعت ملاقات می‌کردیم و راجع‌به هفته‌ی کاری گذشته حرف می‌زدیم و او طی آن جلسات تأکید می‌کرد این نیم ساعت مال من است. اگر موضوعات به‌طور طبیعی مطرح نمی‌شدند او از من پرسش می‌کرد. در زیر چند نمونه از آن پرسش‌ها را نقل می‌کنم:
- هفته‌ی کاریت مجموعا چطور بود؟
- چیز خاصی پیش آمد که مجبور به حل آن شوی؟
- لحظات خوبی داشتی؟
- حجم کاریت چطور است؟
- کار بر روی فلان چیز و بهمان چیز در این پروژه چطور بود؟
- چیزی هست که از آن لذت نبری؟
- چیزی هست که بخواهی بیشتر انجامش دهی؟
و سپس او به من گوش می‌داد و مجددا سؤال می‌کرد. این جلسات به‌زودی به فضای امنی تبدیل شدند که من در آنها می‌دانستم که فرصت این را دارم که آزادانه حرف بزنم و توضیح و مشورت بخواهم.
اگر شما هم رهبر یک سازمان یا شرکت هستید و تا کنون چنین جلساتی برگزار نکرده‌اید، وقت آن است که شروع کنید.
۳. هوش هیجانی داشته باشید
برخی از رهبران برای ارائه‌ی بازخوردهای شفاف مشکلی ندارند؛ روشن است که چه حسی دارند و به‌خوبی آن را بیان می‌کنند، اما ویژگی نرمی سخن در آنها وجود ندارد. متأسفانه باید گفت که اگر ذاتا توانایی ارائه‌ی بازخوردهای نرم‌خویانه را ندارید ممکن است نتوانید این عیب خودتان را تشخیص دهید. شما به‌عنوان یک رهبر اغلب نسبت‌به فردی که به او واکنش نشان می‌دهید، قدرت بیشتری دارید و این طبیعتا بر ماهیت گفت‌وگو تأثیر می‌گذارد و مانع از این می‌شود که کارمندان با شما رُک باشند.
بهتر این است که جانب احتیاط را رعایت کنید و قدری از هوش هیجانی خود را به‌کار ببندید، مگر اینکه قادر به این باشید که محیطی ایجاد کنید که کارمندان در آن به‌راحتی نظرشان را با شما درمیان بگذارند.
۴. خوبی‌ها را ببینید
آخرین بار که از یک کارمند به‌خاطر انجام کار خوبی تشکر کردید، کِی بود؟ یادتان هستند تا‌به‌حال به آنها فهمانده باشید که هر روز به‌خاطر اینکه به‌موقع سر کار می‌آیند و برای شرکت ارزش قایل هستند از آنها ممنون هستید؟ خیلی راحت می‌توان این چیزها را فراموش کرد. همان‌طور که نظرسنجی گالوپ مشخص کرده است: «اکثریت قریب‌به‌اتفاق (۶۷ درصد) کارمندانی که کاملا موافق این بودند که مدیرشان بر نقاط قوت‌شان تمرکز دارد، خود را وقف شرکت کرده‌اند؛ درحالی‌که ۳۱ درصد کارمندانی کاملا موافق این بودند که مدیران بر نقاط ضعف آنها تمرکز دارند، هیچ تعهدی به شرکت نداشتند».
اگر شما کار خوب کارمندان را نبینید، روزی خواهد رسید که انرژی آنها از بین خواهد رفت. من خیلی از کارمندان با سابقه‌ی درخشان را دیده‌ام که وقتی رهبران آنها تلاش‌های مجدانه‌شان را ندیدند یا آنها را تشخیص ندادند، با شکست مواجه شدند. پس حتما از کار یا رفتار خوب کارمند قدردانی کنید. این کار را فورا انجام دهید. زمان را از دست ندهید که زمان‌بندی نکته‌‌ای حیاتی است.
۵. در مورد کار عکس‌العمل نشان دهید نه شخص
اگر راجع‌به کار کارمندی بازخورد ارائه می‌کنید (نه رفتارش)، طوری نباشد که به شخصیت او بربخورد. شخصیت فرد را از کارش متمایز کنید. به‌بیان روشن‌تر، همیشه راجع‌به کار کارمند نظر دهید نه شخصیت او. این نکته در انتخاب دقیق زبان و ادبیات بیشتر خود را نشان می‌دهد.
برای نمونه اگر از یک جای طراحی گرافیست‌تان خوش‌تان نیامد به او نگویید: «نه دیگه من اصلا از این پوسترت خوشم نیومد» یا «اصلا نفهمیدی منظورم رو که چی می‌خواستم». درعوض سعی کنید بگویید: «من این شیب رنگ رو دوست ندارم» یا «من فکر می‌کنم که این پوستر تبلیغاتی اون تأثیری رو که می‌خوام نداره چون مخاطب هدف با اون ارتباط برقرار نمی‌کنه».
این‌گونه تأثیر حرف‌هایتان خیلی بیشتر خواهد شد. بازخوردتان به کار کارمند مرتبط خواهد بود نه شخصیت و فردیت او. با استفاده از این راهبرد همراه با مقدار مناسبی از هوش هیجانی، یک مسیر شغلی برای کارمندان‌تان ترسیم خواهید کرد.
اگر دوست دارید راجع‌به این نکته بیشتر بیاموزید، خوب است بدانید که الیزابت گیلبرت (نویسنده‌ی کتاب بخور، دعا کن و عشق بورز) این نکته را در یکی از سخنرانی‌های TED بررسی می‌کند. او (مانند رومی‌های باستان) بر این باور است که برای حفظ امنیت روانی افراد باید خالق اثر را از نبوغ تمییز دهیم. در زیر برخی از جملات او را در این رابطه باهم مرور می‌کنیم:
«رومی‌های باستان فکر می‌کردند که نابغه صرفا یک فرد باهوش است. آنها بر این باور بودند که نبوغ ماهیتی الهی دارد و به‌صورت نامرئی به هنرمند یاری می‌رساند و محصول نهایی کار او را سروسامان می‌دهد و همه از این قضیه مطلع بودند، خب؟ از این جهت هنرمند باستان در برابر برخی چیزها مصونیت داشت. مثل خودشیفتگی، خب؟ یعنی اگر شما در رم باستان فرد باهوشی بودید، همه‌ی اعتبار به شما نمی‌رسید، بلکه همه می‌دانستند که شما توسط این نبوغ نامرئی دستیاری می‌شوید. اگر هم کارتان چندان چنگی به دل نمی‌زد تقصیر شما نبود. همه می‌دانستند که نبوغ نامرئی شما یک‌جورهایی تنبل است.»
نتیجه‌گیری
شما به‌عنوان یک رهبر، حتما باید بازخورد بدهید، چراکه بازخورد امری حیاتی است. اما نحوه‌ی ارائه‌ی بازخورد هم به همین میزان اهمیت دارد. روشن، شفاف، باوجدان و متوازن باشید و همیشه به‌یاد داشته باشید که اگر بازخوردتان به رفتار فرد مرتبط نیست، کار را نقد کنید نه خود شخص را.
https://www.chetor.com/94899-%db%b5-...7%d8%aa%d8%b1/
